組織結構設計的根源并不復雜,理解這個根源可能帶來的沖擊和影響,卻是需要深思熟慮的。

前幾天,一家企業的董事長朋友,請我去他公司。

一方面,他想了解我的新書《輕戰略:量子時代的敏捷決策》更新的內容;另一方面,也想和我探討一下他們公司最新的組織結構設計。

組織到一定規模,就必然面臨重新設計的問題

期間,他向我展示了一張看起來非常復雜的組織結構設計圖。我注意到一個新的部門——產品和解決方案部門。

當時在座的還有幾位高管,其中兩位是剛從華為公司出來的。

我朋友特別提到:

這個部門就是為了向華為學習,因為華為有一個專門進行產品和解決方案設計的部門;這對整合公司的產品和技術資源,提供統一的解決方案,非常有好處。

于是我問他:

這個產品和解決方案設計部門,是利潤中心還是成本中心?

他答不上來。

于是,我又向他解釋了一些組織設計的基本原理。

事實上,在當今很多組織變革中,尤其企業發展到一定規模時,組織結構設計就成為很多企業領導者非常關注的話題。

一方面,這與整個戰略的執行密切相關;另一方面,也與績效管理、人員發展和領導者培養,都有著密切的關聯。

如果抽絲剝繭的話,組織體系的設計只有兩種最基本的結構,一種稱為事業部制,一種稱為矩陣制。

先談談事業部制,以GE為例

我的這位企業家朋友,他企業的規模,已經從幾百億做到了上千億,組織體系越來越復雜,產品越來越多樣。他們原有的模式就是事業部制,是各個事業部不斷在強績效管理模式下,進行快速奔跑和擴張的模式。

在企業界,這種模式最有名的例子就是GE。我自己在GE工作的那些年,能強烈感受到GE公司的骨子里,就是事業部文化。

在GE的傳統里,有著充分放權和授權的文化,各個事業部都被賦予相對很高的戰略決策權、預算權和人事管理權,他們要為自己事業部的成敗負很大的責任。總公司從公司大的戰略上加以把控,但是這些事業部要在各自領域里,盡量做到出色。

這種賽馬式的事業部制,非常適合多產品、廣地域的相對自主式發展模式。

因此,在GE公司文化里,深深地烙上了相對獨立自主發展的事業部文化。這也是GE后來在能源、醫療等部門,要進行高度協同時,產生巨大問題的根源。

因為各個事業部不愿意彼此形成所謂的解決方案,彼此協同就意味著妥協,意味著互相等待,意味著在客戶面前要整合成一個面孔出現,這在原有文化里是沒有的。

我這位從浙江打拼出來的企業家朋友,他有著非常強烈的原始動力,激勵各個下屬快速向前奔跑,獲取自身業務發展的動能,他也希望能保持這種沖勁和干勁,因為他們公司一直奉行的就是這種事業部制設計。

矩陣制:以集大成者IBM為例

當事業部制發展到一定程度后,也會遇到瓶頸。這個瓶頸,正是我這位企業家朋友今天所面對的困難:

產品越來越復雜,各種客戶的需要已經從單一的產品需求,走向了解決復雜的問題。這時就需要將組織內部的工程資源、產品資源加以整合,然后推向客戶。

這時,單個事業部的單打獨斗,就完全不能響應市場的需求。于是,他們希望能將這些產品和技術資源整合起來,以解決方案或類似解決方案的形式,交付給客戶。

在企業界,這種模式的集大成者,應該是IBM公司。

在20多年前,IBM就進行了從事業部制到解決方案制的轉型,為所有企業樹立了一個非常高的標桿,IBM在這方面做得也是非常成功。

我自己在IBM的10年經歷,也有幸見證了這一歷程。

但是,這一過程對組織管理的要求非常高。因為矩陣式管理意味著超高復雜度,任何一個矩陣即便是最簡單的二維矩陣,都意味著各部門責權利的再均衡。

例如,當一個以客戶為導向的解決方案事業部建立起來時,一個最基本的問題就來了,也是我問這位董事長的:這是成本中心還是利潤中心?

如果是成本中心,意味著他們只是解決方案的設計部門,還要依靠地域或者產品的那些利潤中心,將這些解決方案賣出去,而他們對解決方案銷售的成敗、績效,不負有第一責任。

這種情況下,如何評價他們解決方案的成果呢?如果做得好,他們自然有功勞,如果銷售業績不好,他們可以推諉責任說是銷售部門的問題。所以,在評價解決方案的成敗方面,就面臨著很大的障礙。

于是,有人將解決方案部門從一個單純設計和市場營銷的角色,也就是成本中心的角色轉換為利潤中心,讓他們擔任首要的、至少是主要的市場營銷責任。

這樣一來,組織結構就高度復雜化了,這就是IBM所經歷的從產品事業部面向客戶部門的轉型。

在這里,首先需要界定的是,誰是面向客戶的第一面孔?

如果是解決方案部門的話,所有的產品部門乃至區域銷售部門都會屈居二線,這會在解決方案部門增加一個新的重疊。這種疊床架屋的方式,無疑對組織管理的復雜度、成本和組織效益,都帶來巨大挑戰。

當年,IBM公司雖然取得了巨大成功,但這種成功極少有企業可以復制。因為需要文化、心智模式和管理方式的高度演進,不是所有企業都具備這樣的條件和市場基礎。

于是,后來所有效法IBM公司的企業,幾乎都采取了前面提到的第一種方式——將解決方案部門改造為成本中心。

但這樣一來,解決方案部門和產品設計部門的效用,就會大打折扣。因為這更多代表的是一種市場的前瞻力,或者說是高層領導的市場意愿。

但產品部門如果不配合又該如何?如果他們不去銷售這些解決方案,但完成了自己的業務績效,難道他們就不是一個好的部門嗎?

所以,在這個問題上,面臨大量內部協調和協同的問題。很多企業在嘗試一段時間后,不勝其煩,逐漸又將產品和解決方案的設計部門,變成了一個營銷和支持單位,從而回到傳統的事業部制上。

學習標桿的前提是:理解其根源和背景

當做完這番解釋后,我又問這位董事長:你覺得從根源上,是想選事業部制還是基于解決方案的矩陣式結構呢?

他長吸了一口氣,背靠在沙發上,陷入了沉思。

很多時候,我們只是從外界引入了一些新的管理理念,比如從華為這樣的公司,汲取了解決問題的新方法和新經驗,但對這背后的深層原因和結構設計的背景卻缺乏了解。簡單地學習和復制,只會對組織原有的體系結構造成沖擊。

組織結構設計的根源并不復雜,理解這個根源可能帶來的沖擊和影響,卻是需要深思熟慮的。

在我離開會議室時,這位董事長朋友看來已經有了一些新思路。他說,“我們至少需要回到事業部制上,這是我們的DNA”。但正在設計中的產品和解決方案部門該如何安置,看來他還沒有下定決心。

不過以他的智慧,應該很快會找到適合自己的解決方案,下次見面再和他討論吧……

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作者: 許正
來源: 直方大創新中心